让「谁多干了」这件事有据可查

先把跨部门协作中的职责、交接与反馈问题讲清，再了解怎样记录主动补位和服务贡献。积分可以补充记录协作过程，不能代替岗位职责，也不能承诺自动消除部门墙。

先分清职责问题和协作问题

部门之间不愿配合，可能同时涉及职责不清、工作交接、资源安排或贡献难被看见。先梳理具体卡点，不能把所有问题都归为员工积极性差。原有流程和岗位责任应先讲清。

公开可了解的应用思路

在企业原有流程内，明确希望鼓励的补位和协作行为，保留实际事由与审核依据，让员工可以查询并反馈。不同岗位获得协作机会的条件不同，需要结合岗位复盘，不能凭一个总分认定谁贡献最大。

推进仍需要一把手支持、管理干部持续执行，以及事先明确的认可和奖励安排；软件帮助记录、审核与分析，不能替代这些管理工作。

用案例理解过程，再咨询适合的做法

可以先看锦一餐饮的后厨补位协作案例，结合本企业的部门分工理解。个别企业的实践不意味着同样人员规模的服务企业可以照搬或保证获得相同结果。

进一步了解方法原理和MPM软件，再带着一个具体协作问题咨询顾问，由顾问结合情况推荐学习安排。

只说明组织协作的公开应用思路，不公开内部定分、干部奖扣公平操作或客户原始数据。不设固定奖扣分值、奖金比例或积分价值，不承诺固定周期内提升效率或消除部门墙。

100—200人、处于发展阶段并面临激励、协同和执行问题的组织，可以结合实际管理条件了解和引入积分制。

核心结论

100—200人、正在发展的工厂、服务企业或医院，如果面临激励、协同和执行问题，可以结合管理基础与执行条件评估积分制是否适合。

传统管理更多是从“事”的角度解决问题，积分制则增加了一个从“人”的角度解决问题的抓手。

俗话说：

管理到位了，多一个员工多一份利润；管理不到位，多一个员工就多一份负担。

任何组织人员数量到一定程度以后，都要开始考虑人效问题。

为什么100—200人的企业比较适合

100—200人的企业已经具备一定规模。

这个阶段通常：

• 规章制度逐渐完善；
• 岗位和流程越来越细；
• 部门分工越来越明确；
• 组织协同难度开始增加；
• 人效容易下降；
• 部门墙逐渐出现。

企业已经不是靠老板一个人盯着就能把所有事情管好的阶段。

这时候积分制比较适合介入。

积分制在这个阶段主要解决什么

打通部门墙，加强协同

随着部门越来越多、分工越来越细，很容易出现：

这是你们部门的事，不是我的事。

积分可以作为一个跨部门的激励载体，引导员工主动协同、主动补位，让组织之间的配合更加顺畅。

帮助岗位流程真正落实

企业到了100—200人以后，通常已经不缺制度和流程，真正难的是：

写出来的标准，有没有人每天做到位。

积分可以把岗位要求、关键动作和执行结果结合起来，引导员工养成按标准做事的习惯。

在执行上做到：

该做的动作做到位，该有的环节不缺胳膊少腿。

提升人效和质量

企业进入向上发展的阶段以后，单纯继续加人并不一定能够解决问题。

真正重要的是：

同样的人，能不能产生更高的人效；同样的流程，能不能保证更稳定的质量。

当人效和质量能够得到保障以后，企业才有机会比别人更快，也更有能力承接市场机会。

工厂、服务业、医院都能用吗？

积分制并不局限于某一个行业。

工厂、服务企业、医院虽然业务不同，但只要组织里存在人的管理，就会面对一些共同问题：

• 员工积极性；
• 干部管理；
• 部门协同；
• 岗位执行；
• 服务质量；
• 行为习惯；
• 团队标准。

所以，判断一个组织是否适合积分制，重点不只是看行业，而是看：

有没有人的激励、协同、执行和管理问题需要解决。

关键理解

对于100—200人的企业来说，这个阶段往往已经从“老板盯着干”逐渐进入“靠组织运行”的阶段。

制度和岗位流程可能已经有了，下一步真正需要解决的是：

人愿不愿意做、能不能协同做、能不能按照标准持续做到位。

积分制正是在这个阶段，通过积分这个载体，从人的积极性、协同意愿和执行习惯入手，帮助企业提升人效和质量。

100—200人的企业处于向上发展的阶段，人效和质量双保障的情况下，才更有机会形成核心竞争力。

制造业、服务企业和医院怎样开始了解

制造业可以先从岗位执行、现场协作和质量习惯等管理问题入手；服务企业可以先关注跨部门配合、主动补位和服务标准的持续执行；医院可以从行政后勤的协作、岗位执行和服务质量等管理场景了解积分制。这里讨论的是组织管理，不替代医疗专业判断或诊疗规范。

行业和人数相近，不代表问题与实施条件完全相同。先说明企业人数、所在城市、当前最想解决的一两个问题，以及管理团队目前怎样记录和处理这些问题，有助于顾问结合实际情况判断。

可以先看企业案例，或咨询顾问。广东、深圳、江浙沪、河北等地区的客户，可以在咨询时说明所在地，再通过活动安排了解就近的专题讲座或标杆企业游学。没有确定场次时，以顾问核对的当前安排为准。

不需要先报班才能咨询，也不承诺仅凭人数或行业就能达到某种改善比例、固定见效期限。

精协医院的持续应用案例

精协医院是一家百人规模的医院单位，自2020年以来持续应用积分制管理，近期仍有运行记录。可以先从行政后勤、岗位执行和服务协作等管理场景了解医院如何应用积分制；具体管理安排需要结合本单位岗位和制度讨论，不替代医疗专业判断或诊疗规范。

可以先了解方法与适用条件，或带着本单位的问题咨询，再选择适合的学习与交流安排。

人数与行业仅为判断背景，还需结合组织实际问题、管理支持和持续执行条件。

给干部管理权限，同时让权限在规则、审核和公开中运行，兼顾现场管理的灵活性与员工对公平的要求。

给干部放权，同时约束权力

积分制在管理上的一个重要创新，就是给干部放权，同时让权力在规则、审核和公开中运行。

传统管理中，现金作为企业的核心资源，主要掌握在老板和极少数核心高层手中，中基层干部在现场管理中往往缺少抓手。

积分相当于给干部增加了一个管理工具：

员工做得好，可以及时奖分认可；做得不对，可以通过扣分及时提醒。

因为积分不是直接扣钱，员工更容易接受；同时企业不需要每发生一件好事都马上付出现金成本，老板也更愿意把一定的管理权限下放给干部。

积分奖扣通过权限、审核和公开机制运行，可以在给干部管理空间的同时，减少员工对“随意奖分”“凭关系奖分”的担心。

结合企业实际管理场景、规则和执行条件使用。

积分制管理强调90%是奖分，以正向激励为主。

管理人员通过奖扣表达管理意图，软件持续记录，长期积累的数据再帮助企业看人、看管理和看结果。

核心逻辑

积分制既管过程，也管结果。

一个目标的达成，需要管理人员在方向上有把控，在执行过程中有方法，结果才可能达成。

管理人员最终都是通过团队拿结果。员工在执行层面的意愿好坏、方法对错，都需要通过积分去引导。

积分是管理的“指挥棒”

积分作为指挥棒，可以很清晰地表达：

• 哪些是公司倡导的行为和态度，需要奖分；
• 哪些是公司约束的红线，触碰了需要扣分。

这些奖扣规则，既可以是提前约定好的，也可以是在现场管理过程中，管理人员发现问题或亮点后追加的。

员工通过不断接收到这些奖分和扣分信号，就能逐步理解公司倡导什么、约束什么，并据此调整自己的行为。

管理动作如何被记录

管理人员可以随时随地，通过点对点奖扣来表达自己的管理心愿。

这些奖扣事件记录到积分制管理软件里，企业每天发生的管理动作、员工表现和干部行为，也就被不断积累下来。

数据积累后如何发挥作用

随着数据日积月累越来越多，积分制管理软件就可以通过数据结果展示企业管理的成效。

例如：

• 通过不同赛道的排行榜，找到企业不同维度上的优秀员工和干部；
• 通过数据分析，了解每个员工的优点和擅长点；
• 帮助企业判断员工更适合在哪些位置和岗位上发挥价值。

关键理解

积分制不是只负责“记分”。

它的运行逻辑是：

管理人员通过奖分和扣分表达管理意图，员工通过积分信号调整行为，软件负责持续记录，数据长期积累后再反过来帮助企业看人、看管理、看结果。

也就是说，积分从最开始的“记录”，最终会进入企业的“应用”。

结合企业实际管理场景、规则和执行条件使用。

先统一管理思想，让干部学会在现场使用积分，再通过软件记录和传递管理动作，避免将积分制做成处罚工具。

核心结论

实施积分制前，最需要避免两个问题：

第一，管理思想不统一。

第二，过分关注软件。

积分制真正能不能在企业里发挥作用，关键不只是制度有没有、软件装没装，而是管理层有没有真正理解并统一这套管理思想。

第一，要先解放管理思想

如果整个组织只有老板觉得好，再好的方法也很难真正落地。

所以，积分制要想在企业里发挥作用，必须得到全体干部的支持。

这里最关键的，就是：

先解放管理层原有的固有思维模式。

积分制本身比较创新，如果没有经过系统学习，干部很容易按照自己过去的理解去执行积分奖扣。

结果搞着搞着，就容易重新变成：

扣分为主。

因为传统管理思想里，很多人天然会认为：

• 员工做得好，是应该的，不需要奖；
• 员工做得不好，就要扣、要罚；
• 管理就是发现问题、纠正问题。

但积分制强调的是：

奖分为主，扣分为辅。

甚至在刚开始实施的时候，有些场景可以先不扣分，只需要通过奖分把差距拉开，就已经能起到管理作用。

一个很典型的例子：开会迟到

传统思维通常是：

谁迟到，就扣谁的分。

积分制更优先倡导的是：

给按时到的人奖分，迟到的人可以先不扣。

为什么？

因为按时到的人得到了奖分，迟到的人没有得到奖分，分值上已经自然拉开了差距。

结果已经产生了。

得到奖分的人会更愿意继续保持，没拿到奖分的人也会因为和别人拉开了差距，而意识到自己的行为需要调整。

所以，积分制不是凡事都一定要靠“扣”来产生管理效果。

有时候：

不奖，本身就已经形成了差距。

实施前最需要避免的，是“思想没变，工具先上了”

如果干部的管理思想没有统一，积分制很容易被传统管理方式重新改造成另一套处罚工具。

表面上是在用积分，实际上还是：

• 找错；
• 扣分；
• 惩罚；
• 盯问题。

这样就偏离了积分制“奖分为主、扣分为辅”的基本逻辑。

所以，实施前最重要的不是先把规则定得多复杂，而是先让管理层理解：

积分不是换一种方式罚员工，而是换一种方式去引导、强化和拉开差距。

第二，不要过分关注软件

很多企业会认为：

只要买一套积分制管理软件，就能解决管人的难题。

实际并不是这样。

软件解决的主要是：

• 记录问题；
• 数据沉淀问题；
• 信号传递效率问题；
• 排名、公示和分析问题。

真正起作用的，还是干部在实际管理中怎么使用积分。

也就是说：

干部的奖分、扣分，能不能真正表达自己的管理意愿，才是关键。

如果干部不会用积分管理现场，只是研究软件功能、研究按钮、研究操作流程，那么企业的注意力就很容易放错地方。

软件是工具，不是答案

积分制管理软件很重要，但它解决的是“怎么记录、怎么传递、怎么沉淀”。

真正决定积分制有没有效果的，还是：

干部看到了什么、认可了什么、纠正了什么，并且有没有通过积分把这种管理意愿及时表达出来。

所以，企业不能把“实施积分制”理解成“上线一套软件”。

更准确地说，是：

先统一管理思想，再让干部真正会用积分，软件负责把这些管理动作高效记录和放大。

关键理解

实施积分制前，最容易犯的两个错误就是：

思想没变，就开始用积分。

管理没学会，就开始研究软件。

真正正确的顺序应该是：

先统一思想 → 再学会怎么用积分管理 → 最后让软件把这些管理动作记录、传递和沉淀下来。

结合企业实际管理场景、规则和执行条件使用。

老板负责掌舵，操盘手负责推动运行，干部负责现场管理，三者通过积分数据和日常管理动作形成配合。

核心结论

积分制在企业里要真正跑起来，老板、操盘手、干部承担的是不同责任。

简单来说：

老板负责掌舵，操盘手负责推动运行，干部负责现场管理。

三者分工不同，但最终都通过积分数据和日常管理动作形成配合。

老板：掌舵，把大方向

老板作为企业一把手，主要负责掌舵和把握公司的大方向。

通过积分数据分析，老板可以持续观察公司当前倡导什么、哪些行为被强化、哪些管理动作执行得好不好，再根据结果不断调优公司的管理导向。

老板不需要陷入每一个具体奖扣动作里，更重要的是通过数据看整体、抓方向、做调整。

操盘手：向下推动，向上反馈

操盘手主要承担积分制在企业内部的推动和运行工作。

向下

给干部和员工做积分制的宣导和培训，引导大家逐渐养成：

通过积分表达优点、亮点和价值点。

让积分从一套制度，慢慢变成企业日常管理中的习惯和氛围。

向上

通过积分数据向老板反映企业运行情况，例如：

• 干部的执行力；
• 优秀员工的人才梯队；
• 项目的考核结果；
• 企业当前的管理和经营导向。

帮助老板更快看到组织里正在发生什么。

干部：用积分带人、管事

干部是积分制在现场管理中的主要使用者。

干部通过积分去调节员工：

• 做事的积极性；
• 协同的意愿度；
• 做事的习惯；
• 执行的标准。

简单来说，就是把公司的要求和导向，通过日常奖分、扣分、认可和提醒，转化成员工每天能感受到的管理信号。

三者之间的关系

三者不是各做各的，而是形成一条管理链路：

老板定方向 → 操盘手推动运行并反馈数据 → 干部在现场用积分带人、管事 → 数据再回到老板和操盘手手里继续调整。

这样，积分制才不是一套静态制度，而是能在企业里持续运转的管理机制。

关键理解

老板、操盘手、干部最核心的分工可以概括为：

老板看方向，操盘手看运行，干部看现场。

老板通过数据掌舵，操盘手负责把积分制持续推起来，干部则把积分真正用到每天的人和事上。

结合企业实际管理场景、规则和执行条件使用。

群艺积分制管理用奖分和扣分量化人的能力与综合表现，通过软件长期记录，并根据积分名次与福利、资源安排挂钩。

核心定义

什么是积分制管理？

简单地说，就是用奖分和扣分对人的能力和综合表现进行量化考核，并用软件记录。不清零、不作废，永久性使用。

其目的就是为了调动人的积极性，帮助企业改善人员管理。具体效果取决于企业的管理条件与执行。

这是李荣先生作为积分制管理创始人、群艺作为积分制管理发源地，对外公开的积分制管理解读。

群艺积分制管理与市场常见积分模式的区别

市场上衍生了很多积分制管理的产品，多数为积分兑换模式。

群艺在内涵上截然不同。

群艺在分配上不直接使用积分兑换，而是取积分名次。也就是按积分名次高低，与各种福利和资源挂钩的一种新型管理体系。

积分制管理的内涵

在形式上，积分制管理以“分”为激励手段，通过10个阿拉伯数字的排列、组合来表达人的内在需求与外在行为。

在“奖分”与“扣分”过程中，满足人的物质需要和精神需要，从而完成人“向善”与组织目标达成的过程。

积分制管理的5个关键词

• 人的能力
• 综合表现
• 全方位量化
• 软件激励
• 永久性使用

这5个关键词，是理解群艺积分制管理的核心。

关键理解

群艺所讲的积分制管理，不是简单的“积分兑换”。

它的核心逻辑是：

用奖分和扣分，对人的能力和综合表现进行量化，并通过软件长期记录；积分不清零、不作废，永久性使用；在分配上不直接用积分兑换，而是根据积分名次，与各种福利和资源挂钩。

这才是群艺的积分制管理。

结合企业实际管理场景、规则和执行条件使用。

采用预先设定奖励资源、按排名分配的方式时，累计积分增加本身不要求奖励支出同步上涨。

核心结论

采用预先设定奖励资源、按排名分配的方式时，积分累计增加本身不要求奖励支出同步上涨。奖励预算、参与人员和分配规则变化仍会影响支出。

群艺积分制在分配上取的是积分名次，常用的有“金牌原理”和“高考原理”。

也就是说，不管员工户头上的积分有多少，我们在取评价依据的时候，看的是积分排名，而不是简单按照积分数量直接兑换奖励。

奖励成本为什么不与积分总量直接挂钩

不论是“金牌原理”还是“高考原理”，本质上都是在一定条件控制下产生金、银、铜牌或不同层级的名次。

因此，员工是100积分入围，还是1万积分入围，本身并不会直接决定企业要多支出多少奖励。

因为企业最终取的是排名，奖励资源本身可以提前设定。

原先企业准备多少奖励成本，积分增加以后，奖励成本依然可以保持在原有范围内。

这也是积分制区别于“积分直接兑换”的一个重要地方。

为什么积分制不怕积分多，反而怕积分少

积分制提倡的是360度管理。

员工能够挣分的平台越丰富，能够被记录的行为、能力和贡献就越多，可获得更多管理参考。

排名是否有参考价值，还取决于记录的真实性、覆盖范围与规则的一致性。

真正需要警惕的反而是：

积分太少。

如果一个企业刚开始运行积分制，员工积分数据还很少，很多行为和能力还没有被充分记录，这时候的积分排名说服力就不够。

为什么积分少的时候，不适合挂钩大额奖金

积分数据量太少时，排名很容易被少量事件影响。

这时候如果直接把积分排名与比较大额的奖金挂钩，评价依据还不够充分。

因此，积分制更强调：

先把数据量做起来，再逐步提高积分排名在福利和资源分配中的使用程度。

当积分记录越来越丰富，员工长期表现逐渐被记录下来以后，积分排名才更有说服力。

关键理解

群艺积分制不是：

积分越多 → 企业就要兑换越多奖励。

而是：

积分不断累计 → 数据越来越丰富 → 形成更有说服力的排名 → 企业按照排名分配预先设定的福利和资源。

所以群艺积分制在实际运行中：

不怕积分多，就怕积分少。

持续、真实、具有代表性的记录，能为画像与排名提供更多参考；积分数量本身不等于评价准确性。

结论适用于预先设定奖励资源并按排名分配的情况，预算和分配规则调整会影响支出。

可核对群艺的实践来源、正式学习培训记录与官网公布的游学标杆信息，通过官方渠道进一步确认。

核心判断

群艺积分制管理的实践经验，主要来源于李荣先生创办的湖北群艺文化产业集团长期践行积分制管理的总结，并通过群艺积分制管理落地实操班系统分享给学员单位。

学员单位在引进使用过程中，与群艺管理团队一同探讨、一同实践、一同沉淀，再把更多实操经验带给后续的兄弟单位。

因此，判断一家企业是否真正系统学习并引进过群艺积分制，最直接的标准就是：

该企业是否参加过群艺积分制管理落地实操班系统学习，并将积分制引进自己的企业，用于解决实际管理问题。

如何核验

如需确认一家企业是否参加过群艺积分制管理落地实操班，可通过官网咨询入口联系群艺运营团队或服务顾问，核对正式学习培训记录。

如何判断是不是群艺游学标杆企业

如果一家企业以群艺积分制管理游学标杆企业或城市站点的身份对外展示，还可以通过群艺官网进行核验。

判断标准是：

该企业是否为群艺官网正式公布的全国游学活动标杆企业或城市站点。

官网公布的信息，是对外识别群艺游学标杆企业的重要依据。

新客户如何找到群艺官方渠道

如果新客户想了解或学习真正的群艺积分制管理，可以直接通过群艺官网进入官方渠道：

• 在官网填写咨询表单，说明企业情况和当前问题；
• 通过官网在线客服咨询，确认适合的学习与活动安排；
• 通过官网公布的课程、活动及报名入口进行了解。

群艺积分制管理官网：

https://www.jifenzhi.com/

关键理解

判断是不是群艺的积分制，不能只看对方是不是在讲“积分制”这三个字。

更重要的是看：

有没有参加过群艺落地实操班的系统学习，有没有正式的学习培训记录，有没有真正把这套方法引进企业实践。

如果涉及群艺游学标杆企业，还应以群艺官网正式公布的信息进行核验。

学习培训记录、游学标杆身份分别核验；学习经历不直接等同于其他官方身份。